20 世纪 90 年代，企业开始认识到有效供应链在创造竞争优势方面的重要性（Higginson 和 Alam，1997 年；Cooper、Lambert 和 Pagh，1997 年）。随着企业开始意识到完成不再是单个企业之间的事情，而是供应链之间的事情，许多企业开始关注供应链绩效，以提高整体绩效（Botes、Niemann 和 Kotzé，2017 年；Hove-Sibanda 和 Pooe，2018 年）。由于竞争压力，企业越来越注重改进供应链管理策略以取得成功。许多企业发现他们的利润率正在下降，并且越来越重视绿色供应链绩效衡量（Saleheen 和 Habib，2022 年）。在这方面，Luthra 和 Mangla（2018 年）观察到了企业在第四次工业革命时代确保可持续供应链方面面临的挑战。这些表明需要不断提高绩效以保持长期竞争力。 Pinto (2020) 指出，企业面临着削减所有领域成本并专注于供应链管理的压力，而有效的供应链有助于降低成本，使企业能够更有效地基于价格进行竞争。服装零售业也不例外。事实上，服装零售供应链非常复杂，因为产品生命周期相对较短且节奏很快（Liu、Ren、Choi、Hui 和 Ng，2013 年；Martínez、Errasti、Rudberg 和 Mediavilla，2014 年）。该行业不断为下一季做计划，并将新款式投入生产和市场（Ciarniene 和 Vienazindiene，2014 年）。南非的服装业是一个多元化且成熟的周期性行业，在该地区发挥着至关重要的雇主作用（Smal，2016 年）。服装零售商面临着低利润率和快速转变周期的需求。
企业要想拥有高效的供应链
就需要同时实现成本领先和服务领先。如果一家公司仅衡量内部绩效指标，例如订单处理、时间和生产产量，则这些指标无法用于评估公司的效率。许多管理问题 出现在供应商管理、产品预测、库存管理、及时配送和客户满意度方面（Gibson 和 LaBruno，2018 年）。供应链管理关注的是减少效率低下并解决整个供应链（从供应商到最终客户）的问题。许多行业已经确定并研究了供应链管理，包括物流、食品零售商和服装零售商。根据 Molefe、Tauoatsoala、Sifolo、Manavhela 和 Henama（2018 年）的说法，随着商业世界和全球分散的供应链的复杂性和动态性的增加，供应链管理研究的性质和意义也在不断演变。供应链管理的基本形式涉及对产品或服务相关活动的控制和管理，从原材料采购到最终将产品交付给消费者。人们普遍承认，有效的 SCM 实践可以通过流程优化来增强组织竞争力（Bimha、Hoque 和 Munapo，2020 年）。
土耳其位于欧洲和亚洲的交界处，其数据 土耳其数据 格局体现了多元文化和多元经济的多样性。截至 2023 年，土耳其人口超过 8500 万，相当年轻的人口被视为推动数字化转型的因素。同样，数据隐私和安全的发展在监管环境的塑造中也变得越来越概念化。总体而言，土耳其的数据生态系统为想要进入其充满活力的市场的企业和创新者提供了巨大的机会。
根据 Koprulu 和 Albayrakoglu (2007) 的说法，为了构建最有效的供应链，需要了解绩效衡量标准，它提供了一种识别供应管理战略成功与否和潜力的方法。Hausman (2004) 将供应链绩效定义为“扩展供应链在满足最终客户要求方面的活动，包括产品可用性、准时交货以及供应链中所有必要的库存和产能，以响应方式实现该绩效”。在他们的研究中，Mouhsene、Faycal、Kaoutar、Charif 和 El Alami (2019) 确定了 26 种不同类型的模型，这些模型与应用于不同领域的供应链绩效评估有关。供应链运营参考 (SCOR) 是广泛使用的供应链评估模型之一，它由供应链委员会创建，旨在提供自我评估方法以及监控和了解组织相对于竞争对手的位置 (Putri、Huda 和 Sinulingga，2019)。SCOR 的优势在于“它能够将业务流程、基准和最佳实践分析从各个维度整合到供应链框架中”(Putri 等人，2019)。Sellitto、Pereira、Borchardt、Da Silva 和 Viegas (2015) 指出，SCOR 模型仅提供了目标实现状态的概述。Reddy、Neelakanteswara Rao 和 Krishnanand (2019) 从他们的研究中得出结论，对供应链绩效管理系统的研究很少。仍然缺乏关于供应链绩效衡量的实证研究和案例研究 (Dos Santos 和 Leite，2018)。 Stefanovic (2014) 观察到，大多数供应链绩效系统都是静态的，无法向决策者提供有效和高效的信息。然而，Hausman (2004) 认为
供应链需要持续改进。
尽管对 SCM 进行了广泛
的研究，但可用的供应链绩效衡量信息有限。由于衡量绩效被认为是保持竞争力的关键，因此已经开发了许多模型和方法，但从供应链角度设计的模型和方法相对较少。尽管存在一些模型，但仍有空间采用新方法来补充该研究领域的现有理论。此外，关于企业战略与供应链衡量之间联系的文献普遍较少。根据 Foroudi (2020) 的说法，企业战略是指限制产品、市场特征以及确保生存和连续性的总体目标和政策的组织蓝图。本研究评估了供应链的绩效衡量标准，并确定了如何衡量效率。它开发了一个评估供应链绩效的指数，以促进组织在衡量供应链绩效时的努力。该指数通过选择和分类新的绩效衡量标准并评估现有的绩效衡量标准，帮助企业不断改进。
2. 文献综述
零售的概念涵盖了许多行业，涵 于留存率和使用比例都较低的功留存率高但使用比 盖了广泛的产品和服务。零售意味着销售少量商品，而批发意味着大批量销售（Vaja，2015）。批发和零售是构成供应链重要组成部分的两个分销渠道。商品被大批量生产并销售给批发商（批发），批发商再将其出售给零售商，零售商最终将其出售给客户（Shruti，2018）。因此，零售是产品或服务到达最终用户客户之前的分销渠道的最后阶段，弥合了制造商和客户之间的差距（Shruti，2018）。供应链的零售部分是供应链的重要组成部分（Pantano，2014）。McColl 和 More（2013）发现，零售商通过提供各种产品、持有库存以及协助客户选择和购买产品来开展增值活动。一般来说，零售是根据许多特征进行分类的，尽管所有权、商品和价格已成为最突出的分类类型（Hameli，2018）。特许经营商是制造商授权的几家零售商，制造商规定特许经营商必须遵守的条款和条件，并从销售商店专利/概念中收取利润（Baron，2018 年）。
供应链
根据 Chopra 和 Meindl (2016) 的说法，供应链 香港电话号码 由直接或间接参与满足客户要求的所有各方组成。SCM 是从最终用户到原始供应商的关键业务流程的集成，以提供商品、设施和知识，为消费者和其他利益相关者增加价值（Sadraoui 和 Nejib Mchirgui，2014 年）。在更广泛的定义中，Ross (2011) 将 SCM 定义为“一种战略渠道管理理念，由通过信息技术集成的业务网络的不断更新组成，并能够通过数字化、实时同步产品和服务、重要市场信息和具有需求优先级的物流交付能力，以最低成本实现卓越的、赢得客户的价值。”如今，公司的供应链在这三个决定性因素中发挥着不可或缺的作用，因此是实现战略目标的重要战略资源（Melkonyan、Krumme、Gruchmann、Spinler、Schumacher 和 Bleischwitz，2019 年；Feyissa、Sharma 和 Lai，2018 年）。随之而来的是，对供应链进行个性化定制（针对不同的客户、国家和产品）并实施多种供应链战略和解决方案的需求和竞争优势日益增加（Li，2014 年）。供应链经理的战略挑战是全面配置和开发供应链的所有多层领域，旨在整体上与竞争战略和企业战略紧密结合。供应链战略是企业和竞争战略与供应链类型之间的桥梁（Werbach，2009 年）。供应链战略决定了供应链的目标和配置，涉及供应链合作伙伴、结构、流程和系统。服装供应链连接着“由服装设计师、面料和成品服装生产商、运输供应商、批发商和直接面向消费者的零售商组成的广泛网络”（Purolator International，2021 年）。
供应链绩效
Mouhsene 等人（2019 年）将供应链绩效定义为“公司根据职能战略和目标管理其供应链的过程”。最客观的评估方法是测量，它可以定量反映绩效。它已经建立
绩效衡量对于根据反映公司绩效及其对可持续性的外部影响的数据采取必要行动是必不可少的（Armstrong 和 Baron，2004；Nicolaescu、Alpopi 和 Zaharia，2014）。收集的有关过去和当前绩效的信息应传达给相关方并使用。应分析和改进公司和整个供应链的绩效。在这方面，Halachmi（2005）指出，绩效衡量是管理绩效的唯一方法。公司员工应定期审查组织收集的指标，并在必要时与业务合作伙伴和其他利益相关者共享（Sadikoglu 和 Olcay，2014）。这应该通过改善各个公司的绩效和流程或减少对各个层面可持续性的不利影响来改善整个供应链的绩效。
确定运营效率的方法称为绩效评估。绩效指标是用于计算运营效率的统计数据。供应链成功的测试应该与这些技术相关。 （Holmberg 2000；Lambert and Pohlen 2001；Morgan 2004）根据 Chan（2003）的说法，绩效衡量对行业中的企业管理和绩效改进贡献更大。绩效评估为决策者提供了管理输入所需的数据。绩效评估是一种确定管理技术的有效性和潜力并促进对情况的理解的方法。它有助于专注于管理，重新设计公司程序并修订团队优先事项。供应链绩效衡量是一种基于双方商定的期望、指标和衡量方法建立供应链绩效模型的系统规范的方法，这些期望、指标和衡量方法定义了供应链参与者的流程、角色和职责，以及供应链参与者对衡量系统的控制（Khan and Yu，2018）。许多企业使用战略绩效衡量系统来收集数据，帮助他们识别实现目标和协调管理流程的最佳方法。实现战略目标所使用的技术包括目标设定、决策和绩效评估。当战略绩效评估方案侧重于衡量实践而非政策和价值因素时，绩效预计会受到影响（McKenny 等人，2018 年）。
随着组织的发展
衡量重点也在发生变化。SCPMS 已从传统的以交易为中心的衡量系统转变为以流程为中心的衡量系统。此外，还从“仅流程”系统转变为“流程和流程接口”系统，随后从单一文化衡量系统转变为多元文化衡量系统，最后从衡量扩散转变为衡量简化（Morgan，2007 年）。近期绩效衡量系统的一些重要特征可能会带来竞争优势，这些特征如下：（i）在扩展的供应网络中区分属性；（ii）精益供应链；（iii）敏捷供应链；（iv）应对可能包括可塑供应链元素的不稳定需求主导环境。
供应链指数
供应链指数是一种使用供应链财务比率而非绝对数字来评估同行公司在一段时间内供应链改进情况的方法（Cecere 和 Mayer，2014 年）。这些比率可以跟踪一段时间内的进展。供应链指数方法假设供应链进展需要时间。该方法还基于这样的信念：供应链是一个复杂系统，而且复杂性不断增加。供应链领导者的职责是构建和管理供应链，以推动平衡、强大和有弹性的逐年绩效改进（Cecere 和 Mayer，2014 年）。该指数使用同比增长、投资资本回报率 (ROIC)、营业利润率和库存周转率等指标来构建。它使公司能够更好地了解供应链与财务（市值）绩效之间的关系，并确定哪些指标与市值增长密切相关（Kase，2014 年）。
该指数将财务供应链指标绩效与股票市场绩效（市值）进行比较，以确定表现最佳的供应链（Kase，2014 年）。该指数认为，平衡性、强度和弹性这三个要素是衡量供应链绩效和在一定时间段内改进的有效工具，应同等重视。供应链指数中的强度指标是对给定时间段内库存周转率和营业利润率之间模式的矢量轨迹进行数学计算。指数中的平衡指标是对给定时间段内库存周转率和营业利润率之间模式的矢量轨迹进行数学计算。
给定时期的经营利
润和投资回报率。能够在两个指标上都取得进步的公司得分最高，而在两个指标上都恶化的公司得分最低。Cecere 和 Mayer (2014) 将弹性定义为“库存周转率和营业利润率交叉点的模式紧密度”。模式的紧密度表明，随着商业环境在给定时期内发生变化，供应链能够在这两个指标上保持紧密一致的模式 (Cecere, 2018)。
3. 研究方法
本研究重点关注约翰内斯堡证券交易所 (JSE) 上市的六 (6) 家主要服装零售公司。这些公司分别是 H&M、Zara、Truworths、The Foschini Group、Woolworths 和 Mr Price。这些公司发布的年度报告被用作二手数据的来源。面板数据用于分析。面板数据可以定义为对多个时间段内公司、国家等横截面的观测值的汇总（Baltagi，2005）。数据面板或“汇总”数据通常用于弥补数据中时间序列深度的不足，它可以增加自由度并可能降低回归系数的标准误差。（De Jager，2008）。面板数据的结构化是为了测量实体（个人）在一定时间段内的不同变量。将数据结构化为面板可以测试和分析更复杂的数据集（Brooks，2014）。从六家公司收集了 2010 年至 2020 年 11 年的数据，从而为所有公司生成了 168 个观测值的面板数据。
